М8. Бережливое производство в вагонном хозяйстве КР

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

Кафедра «Вагонное хозяйство и наземные транспортные комплексы»

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО В ВАГОННОМ ХОЗЯЙСТВЕ

Методические указания к выполнению контрольной работы в процессе освоения модуля
для обучающихся по специальности 23.05.03 – «Подвижной состав железных дорог»,
специализация Грузовые вагоны

Самара

2024

Выбор варианта исходных данных для контрольной работы

Вариант для выполнения контрольной работы выбирается по Приложению А к
настоящим методическим указаниям по последним цифрам Вашего логина:

Логин ХХ-ХХ-8 вариант 8

Логин ХХ-ХХ-18 вариант 18.

Если логин больше 25, то от него отнимаете 25:

Логин ХХ-ХХ-43 вариант 43 - 25 = 18.

• 1. Содержание контрольной работы

Целью контрольной работы является анализ и возможность применения
существующих различных систем, принципов, показателей методов контроля
качества ремонта и технического обслуживания деталей и узлов вагонов в
основных участках ремонтных депо и линейных подразделениях
эксплуатационных вагонных депо соответственно.

Контрольная работа должна содержать:

• - титульный лист установленного образца (прилагается в методических
  материалах);
• - задание;
• - оглавление;
• - введение;
• - основная часть (разделы 1 и 2);
• - заключение;
• - список использованных источников.

Введение должно кратко характеризовать современное состояние и задачи
бережливого производства как системы организации и управления
производством, определять цель работы и основные задачи.

Содержание основной части должно полностью раскрывать тематику
разделов 1 и 2 контрольной работы согласно варианту. При выполнении разделов
необходимо описать основные принципы, философию бережливого производства;
изучить и привести основные положения внедрения системы бережливого
производства на предприятии согласно заданного варианта. Требуется привести и
проанализировать нормативно-правовые документы РФ и ОАО «РЖД» в области
разработки и внедрения инструментов бережливого производства, дать описание
различным существующим системам, принципам или показателям методов
контроля качества ремонта и технического обслуживания деталей и узлов
вагонов.

Заключение должно содержать краткие выводы по результатам выполнения
разделов контрольной работы.

Список использованных источников должен содержать перечень
источников, использованных при выполнении контрольной работы.

• 2. Требования к оформлению контрольной работы

Текст контрольной работы выполняется в электронном виде в соответствии
с действующим ГОСТ на одной стороне стандартных листов формата А4
(210×297мм).

Титульный лист является первым листом контрольной работы. Образец
заполнения титульного листа приведен отдельным документом в методических
материалах модуля.

Оглавление включает наименование всех разделов и подразделов с
указанием номеров страниц, на которых размещается начало материала. Цифры,
обозначающие номера страниц в оглавлении, должны быть написаны по
вертикали на одной линии на расстоянии 15 мм от правого края страницы; перед
цифрами ставятся точки.

Выполнение текста контрольной работы на компьютере производится
шрифтом «Тimes New Roman» № 14 с 1,5 межстрочным интервалом. Текст
размещается на каждой странице в пределах одинакового рабочего пространства,
которое ограничено со всех сторон свободными полями: слева на 30 мм от края
листа, справа – на 10 мм, сверху – на 20 мм, снизу – 20 мм. Абзацы в рукописном
тексте начинают с отступом от левого края рабочего пространства 15 мм, а в
машинописном тексте отступ составляет 5-6 пробелов. Отступы по всему тексту
должны быть одинаковы.

Все страницы контрольной работы должны быть последовательно
пронумерованы. Первым листом считается титульный, его не нумеруют. Номер
страницы проставляется в нижней части листа посередине.

В тексте контрольной работы не употребляются личные местоимения. По
ходу изложения материала следует давать ссылки на использованные источники,
включая интернет-сайты.

Каждый пункт текста записывается с абзаца. Цифры, указывающие номера
пунктов, не должны выступать за границу абзаца. Порядковые номера разделов
обозначаются арабскими цифрами без точки. Подразделы должны иметь
порядковые номера в пределах каждого раздела. Номера подразделов состоят из
номеров раздела и подраздела, разделенных точкой. В конце подраздела точка не
ставится.

Наименование разделов должно быть кратким, соответствовать содержанию
и записываться в виде заголовков строчными буквами (кроме первой, прописной).
Наименование подразделов записывают в виде заголовков строчными буквами
(кроме первой, прописной). Перенос слов в заголовках не допускается. Точку в
конце заголовка не ставят.

Расстояние между заголовком и текстом, а также между заголовками и
подразделами должно быть не менее 10 мм, а между последней строкой текста
подраздела и последующим заголовком подраздела – не менее 15 мм.

У рисунков сначала располагается сам рисунок, затем подрисуночные
надписи, затем (по центру) номер и наименование, например, «Рисунок 1 –
Картирование потока создания ценности».

У таблиц сначала располагаются номер и заголовок таблицы (по левому
краю или по ширине), затем сама таблица в виде заголовков столбцов, номеров
столбцов и строк, например, «Таблица 1 – Порядок разработки и внедрения
инструмента 5С».

Примеры оформления рисунков и таблиц приведены в Приложении Б к
настоящим методическим указаниям.

• 3. Краткие теоретические сведения

Теоретические и методологические основы бережливого производства.
Термин Lean – а точнее Lean production, «бережливое производство» – появился в
1988 году в отчете исследовательского проекта американских
автомобилестроителей, искавших причины значительного успеха японских
конкурентов. Корни нового типа менеджмента, обеспечившего прорыв японским
легковым автомобилям на американском рынке, вели к производственной системе
компании Toyota.

Вскоре оказалось, что принципы бережливого производства (БП)
универсальны и продуктивно работают не только в промышленности, но и в
сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении и госуправлении:
возникла концепция бережливой организации, а затем и бережливого управления.

Сторонники бережливых подходов подчеркивают, что Lean – это не набор
инструментов, а способ мышления (cм. рисунок 1).

Рисунок 1 – Сравнение традиционного и Lean-мышления

Основное понятие Lean-мышления – ценность. Она может быть определена
только клиентом, поэтому в центре Lean-мышления находится человек. Т. е. Lean
– клиентоцентричная концепция, которая требует от производителя продукта
(услуг) направить все внимание на клиента – того, кто получает продукт или
услуги и определяет их ценность.

Lean-подход нацелен на выявление подлинной ценности товаров и услуг и
на выстраивание «потока» – наилучшей, без потерь времени и усилий,
последовательности действий, создающих эту ценность.

Базовые принципы и действия при внедрении бережливого производства. К
основным (базовым) принципам бережливого производства относятся
следующие:

• 1) Главная роль – у клиента.
• 2) Ключевая задача – обеспечить ценность услуги для клиента.
• 3) Сначала нужно определить потери, затем ликвидировать их.
• 4) Сделать сотрудников организации реальными владельцами процессов.
• 5) Вдохновлять сотрудников на прорывы.

Внедрение Lean (рисунок 2) предполагает ряд действий.

• 1) Определение клиента и ценности процесса для него.
• 2) Картирование потока создания ценности. Выявление потерь и действий,
  добавляющих ценность.
• 3) Выстраивание потока процессов, исключение задержек и проблем с
  качеством.
• 4) «Вытягивание» («принцип супермаркета»). Цепочку событий
  инициирует потребитель. Сигнал к началу очередного этапа работы дает тот, кто
  потребляет результаты («берет упаковку печенья с полки супермаркета»), а не
  тот, кто эти результаты обеспечивает («работник, раскладывающий товары на
  полке»). И так по всей цепочке процесса — управляющий сигнал идет справа
  налево, от последнего шага к предыдущему и далее до самого первого участника
  цепочки.
• 5) Стремление к совершенству. Lean – это постоянный рост.

  Практики	Их применение
  Вытягивание	На каждом этапе объем продукции определяется исходя из потребностей следующих этапов. Например, сколько копий бланков печатать сегодня, зависит от того, сколько граждан сегодня обратится за ними.
  Визуализация потока создания ценности	Материальные и информационные потоки по созданию продукта рисуют на карте. На карте можно отметить основные точки процесса, расходы времени и ресурсов на каждой фазе. Также здесь указывают, откуда поступают и как передаются ресурсы и информация, какой результат приносит каждый шаг, что может тормозить или блокировать процесс, где возникают простои.
  Кайдзен	Постепенные непрерывные улучшения и внутренний настрой на них всех сотрудников. Одна из ключевых концепций Lean.

Рисунок 2 - Элементы внедрения БП

Концепция бережливого производства. В условиях глобализации и
постоянного роста требований и ожиданий потребителей и других
заинтересованных сторон организации вынуждены постоянно адаптировать и
улучшать свою организацию бизнеса. Концепция БП позволяет:

• - производить продукцию и оказывать услуги в минимальные сроки с
  минимальными затратами с требуемым потребителем качеством;
• - постоянно повышать удовлетворенность потребителей, акционеров и
  других заинтересованных сторон;
• - постоянно повышать результативность и эффективность бизнес -
  процессов;
• - упростить организационную структуру, улучшить процессы менеджмента;
• - быстро и гибко реагировать на изменение внешней среды.

Концепция БП базируется на соответствующей философии, ценностях,
принципах, методах и инструментах. Применение БП включает в себя работу с
потребителями, поставщиками, организуя системы поставок. продаж и
производственную систему по принципу вытягивания, а также предполагает
изменение способов выполнения ключевых функций менеджмента
(планирование, организация, координация, контроль, мотивация, управление
персоналом, управление финансами и др.).

Производственная система, построенная на принципах БП обеспечивает
синхронизацию производственных и обеспечивающих процессов, создавая тем
самым потоки создания ценности. Для реализации концепции БП следует
разработать, поддерживать и улучшать соответствующую систему менеджмента
бережливого производства (СМБП) и рассматривать ее как часть общей системы
менеджмента организации.

Философия и ценности бережливого производства. Философия БП
основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для
потребителя, гибкости, выявлении и сокращении потерь, постоянном улучшении

всех видов деятельности на всех уровнях организации, вовлечении и развитии
персонала с целью повышения удовлетворенности потребителей и других
заинтересованных сторон. Философия БП предполагает высокий уровень
самоорганизации, менеджмент, опирающийся на корпоративную культуру, что
придает большое значение ценностям, которые организация определяет,
поддерживает и развивает. Ценности БП представлены как организационная
основа концепции, на которую опираются принципы БП. Следует различать
ценность с точки зрения потребителя, выраженную через полезность, и ценности
организационные, установленные и сформулированные для организации, ее
собственников, менеджеров и работников. Основными организационными
ценностями БП являются следующие.

• а) Безопасность. Жизнь и здоровье работников компании (организации),
  потребителей воспринимается как приоритетная ценность. Безопасность следует
  рассматривать с точки зрения персонала, продукции, процессов организации.
• б) Ценность для потребителя (в том числе качество продукции, процессов,
  систем). Организация должна рассматривать свою деятельность как выявление
  требований потребителей и создание ценности для них. Своевременное
  выявление изменения потребностей с целью повышения удовлетворенности
  потребителей, а также создание ценности, за которую готов платить потребитель,
  – необходимые условия существования конкурентоспособности и эффективности
  деятельности организации.
• в) Клиентоориентированность (в том числе гибкость, адаптивность).
  Организации следует изучать потребности своих потребителей, своевременно
  выявляя изменение потребностей, формируя новые и привлекая новых
  потребителей.
• г) Сокращение потерь. При реализации процессов в организации неизбежны
  затраты, часть из которых не является необходимой и относится к потерям.
  Устранение всех видов потерь следует рассматривать как важное условие
  конкурентоспособности. Выявление потерь и их устранение возможны в том
  случав, если в эту деятельность вовлечен весь персонал. Руководству организации
  следует формулировать такую установку, согласно которой потери являются
  опасными для ведения бизнеса и существования организации, а их сокращение
  должно восприниматься работниками как необходимость.
• д) Время. Время – это основной невоспроизводимый ресурс организации.
  Избыточное время, затрачиваемое на выполнение работ, оборачивается потерями,
  уменьшая способность организации реагировать на изменение требований и
  предпочтений потребителей.
• е) Уважение к человеку. Человеческий ресурс рассматривается как
  основной источник создания ценности для потребителя. Никакая технология не
  может обеспечить успех у потребителя – это делают люди, которые вносят
  существенный вклад как в обеспечение соответствия процессов, так и в их

улучшение, используя технологии. В организации должна быть атмосфера, в
которой работники получают признание своей компетенции, достижений и
успехов). Организации следует направлять усилия на подготовку
квалифицированных работников и поддержание соответствующей атмосферы.

Ценностями могут быть также идеалы, нормы, запреты и табу, четко
сформулированные сообразно духу и уставу организации. Идеалом БП является
постоянное совершенствование, недостижимое за ограниченное время, но
формирующее поведение работников, нацеленное на достижение высоких
результатов (например, сведение к нулю потерь и дефектов, стремление к
постоянному улучшению возможностей всех процессов организации). Ценности в
виде норм должны формулироваться в положениях этических, нравственных и
иных кодексов, которые устанавливают желательные стандарты поведения
работников (например, публичное признание достижений работника является
примером нормы, реализующей ценность «уважение к человеку»).

Запреты – это установление ограничений, не допускающих нежелательного
поведения работников (например, «не принимай, не делай, не передавай брак»).

Табу – это ограничения, нарушение которых несовместимо с работой в
организации (например, сознательное нарушение запретов, воровство, сокрытие
и/или осознанное искажение информации).

Одни и те же положения и формулировки могут отражать как ценности, так
и принципы, принятые в организации. Основное различие ценностей и принципов
– в их направленности. Ценности – это то, что необходимо разделять и
использовать для целей самоуправления и самоорганизации, то есть основа
самоорганизации работников. Принципы – это то, что определяет подходы к
построению систем менеджмента или организационных структур управления.
Например, ориентация на потребителя является и ценностью, и одновременно
организационно-управленческим принципом. Как ценность ориентация на
потребителя означает, что любой работник должен смотреть на результаты своей
деятельности глазами потребителя. Ориентация на потребителя как принцип
означает выстраивание цепи процессов, реализующих требования потребителей
через формирование и выполнение технических требований к входам и выходам
всех процессов организации.

Основные нормативные документы РФ по бережливому производству.
Требования к системе менеджмента бережливого производства изложены в ГОСТ
Р 56404-2021 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента».

При оценке соответствия СМБП требованиям следует руководствоваться
ГОСТ Р 56405-2015 «Бережливое производство. Процесс сертификации систем
менеджмента. Процедура оценки» и ГОСТ 56406-2021 «Бережливое
производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента»

Рекомендации по созданию интегрированной системы менеджмента
качества и бережливого производства приведены в ГОСТ Р 57522-2017

«Бережливое производство. Руководство по интегрированной системе
менеджмента качества и бережливого производства».

СМБП является управляющей системой по отношению к производственной
системе, обеспечивая согласование потоков создания ценности с потоками
заказов потребителей и постоянное улучшение возможностей и гибкости
производственной системы. При построении СМБП в организациях различных
отраслей промышленности следует учитывать отраслевые особенности, опыт
российских и мировых лидеров.

В ОАО «РЖД» порядок разработки и внедрения СМБП регламентируется
Концепцией применения технологий бережливого производства в ОАО "РЖД", и
утвержденной Методикой применения БП в структурных подразделениях.

Бережливое производство в компании ОАО «РЖД». Отправная точка
бережливого мышления на рынке железнодорожных перевозок – ценность услуги
по перевозке грузов или пассажиров, которая может быть определена только
конечным потребителем – грузовладельцем или пассажиром. Говоря о перевозке,
потребителя волнует, прежде всего, стоимость и качество услуги – срок доставки,
сохранность груза, сервис, безопасность, комфорт для пассажиров.

Так, ценность грузовой перевозки создается в процессе от определения
потребности клиента в перевозке до выгрузки груза на станции назначения. Все
действия, которые необходимо совершить, чтобы оказать перевозочную услугу
представляют собой поток создания ценности. Но есть среди них те, которые не
создают ценность для потребителя – например, ожидание погрузки или простои в
пути следования – при этом потребляют ресурсы, поэтому являются потерями.

Чтобы выявить потери, необходимо графически определить поток создания
ценности, то есть выстроить последовательность всех операций, которые
выполняются в процессе перевозки. После того, как устранены лишние операции
или минимизировано время на их выполнение, необходимо организовать
взаимодействие между продавцами услуги, представителями блоков управления
движением, тяги, пути, связи и другими службами и участниками перевозки так,
чтобы поток пришел в движение, стал ритмичным и равномерным.

Если строить поток по принципу «выталкивания», не учитывая потребности
клиента и инфраструктурные ограничения, то движение груза будет тормозиться,
преодолевая барьерные места. Например, вывоз всего предъявленного к перевозке
угля в адрес портов при их неспособности переработать перевезенный объем
приведет к брошенным поездам, пересодержанию парка локомотивов и
локомотивных бригад. А если погрузить столько вагонов угля, сколько способны
переработать порты и пропустить сеть, то поток создания ценности будет
непрерывным. Такой подход к построению потока называется «вытягивание».

Как только правильно определена ценность и построен поток ее
«вытягивания» потребителем, улучшения потока можно производить снова и
снова, сокращая потери в технологических процессах.

Развитие бережливого производства в ОАО «РЖД». В ОАО «РЖД»
бережливое производство развивается с 2010 г. В основу заложен комплексный
подход: сформирована и реализуется Программа проектов «Бережливое

производство в ОАО «РЖД». Расширяется полигон внедрения технологий
бережливого производства: 11 лет назад в ОАО «РЖД» начинали с 47
предприятий, а в 2019 году Программой охвачено уже 1533 структурных
подразделения (рисунок 3).

Бережливое производство направлено на
достижение стратегических целей ОАО *РЖД»,
способствует росту клиемтоориемтированмости
и конкурентоспособности железнодорожных
перевозок

Устраняя потери в техпроцессах, позволяет

• • оптимизировать использование ресурсов
• ■ сократить продолжительность операций
• • увеличить производительность труда
• • улучшить условия охраны труда
• • снизить стоимость перевозок
• • повысить качество перевозок

Бережливое производство в 2019 году в цифрах

2880 1738 296

процессов улучшено млн. рублей эффект* млн. рублей мотивации

Рисунок 3 – Развитие бережливого производства в ОАО «РЖД»

Особое внимание уделяется мультифункциональным проектам с
применением сквозных технологий перевозочного процесса, которые
разрабатываются и выполняются узловыми рабочими группами. Эффект от таких
проектов может исчисляться десятками и сотнями миллионов рублей, то есть на
порядок больше, чем от функционального проекта на отдельном линейном
предприятии. Поэтому в ОАО «РЖД» планомерно увеличивается доля именно
мультифункциональных проектов.

Последовательная реализация Программы обеспечивает динамичный рост
показателей. В 2019 году работниками Компании реализовано 2 714 проектов
улучшения технологии выполнения работ. При этом акцент сделан не на
количество, а качество, глубину проработки и возможность тиражирования
проектов. Большинство проектов нацелены на реальное высвобождение ресурсов,
улучшение технологических процессов, что в целом способствует повышению
качества железнодорожных перевозок.

В 2019 году учтенный в бюджетах экономический эффект составил 1 738
млн. руб., что на 28% больше, чем в 2018 году. По итогам года пересмотрено 2
880 технологических процессов и нормативов технического содержания объектов
железнодорожного транспорта. С 2014 года активной работы на
сети усовершенствовано 18 519 технологических процессов.

По итогам 2019 года в реализации экономически эффективных проектов
приняло участие 12 402 работника ОАО «РЖД» (на 39% больше, чем в 2018 году),
из них 922 – внедрили мультифункциональные проекты. Всем участникам
проектов выплачена дополнительная премия, ее средний размер составил 23 900
руб. (на 46,5% больше, чем в 2018 году). Источником для дополнительного
премирования является часть подтвержденного экономического эффекта от
выполненных проектов, оставшаяся часть возвращается Компании в виде
экономии. С учетом действующего в ОАО «РЖД» подхода к мотивации 20%
полученной экономии остается в распоряжении структурного подразделения. В
2019 году среди наиболее эффективных и показательных проектов бережливого
производства стоит отметить проект Службы вагонного хозяйства Октябрьской
дирекции инфраструктуры «Изменение технологии работы участка ПТО СПСМ»
(рисунок 4). В результате проекта исключено дублирование операций по
техническому обслуживанию грузовых вагонов на ст. Автово, ст. Новый порт и
ст. Предпортовая. Экономический эффект от изменения технологии составил 2,7
млн. руб.

техническое обслуживание в объеме
ПТО

Рисунок 4 – Реализация проекта «Изменение технологии работы участка
ПТО»

Таким образом можно сделать вывод, что применение инструментов
бережливого производства на железнодорожном транспорте позволяет
оптимизировать использование материальных и трудовых ресурсов, сократить
время на выполнение операций, увеличить производительность труда, улучшить
условия охраны труда, снизить стоимость и повысить качество перевозок,
способствует росту клиентоориентированности и конкурентоспособности
железнодорожных перевозок.

В новых экономических условиях Компания нуждается в использовании
всех резервов для обеспечения финансовой устойчивости ее деятельности. Одним

из таких резервов при должном подходе может стать измеримый эффект от
проектов бережливого производства.

Основные понятия и инструменты бережливого производства. К
основным понятиям производственной системы «Бережливое производство»
относятся следующие.

• 1. Непроизводительные потери. Виды потерь. В соответствии с
  принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно
  классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для
  потребителя, и операции, и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.

Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря
(муда) – это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает
ценности). Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый
продукт или его детали лежали на складе. Основные виды потерь с точки зрения
бережливого производства приведены на рисунке 5.

Лишняя

транспортировка

Неисполь

зусмыи
творческий
потенциал

Избыток

запасов

Лишние

перем еще
ния и дви-
жения

м^>Ш) Н"

11ерепроизводство

Рисунок 5 – Классификация потерь

• а) Ненужные перемещения рабочих. Потери могут возникать по таким
  причинам, как: нерациональная организация рабочих мест (неудобное
  расположение станков и т. п.); лишние движения рабочего в поисках
  необходимого инструмента, оснастки и т. п.

Пример устранения потерь. На одном из участков предприятия инструмент
хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а

затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-
15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили
закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были
сокращены, а рабочее место стало более удобным. Производительность труда
повысилась на 15%.

• 2) Необоснованная транспортировка материалов. Речь идет о движении
  материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины
  потерь: транспортировка материалов между цехами, находящимися на
  значительном расстоянии друг от друга; неэффективная планировка
  производственных помещений.

Пример устранения потерь.: По технологии, принятой на одном
предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на
сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для
обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную
единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не
только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы сократить
потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от
участка механической обработки и электротележки. Таким образом удалось
исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и
установка детали, как и раньше, производится кран-балкой, а для перемещения
корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в
месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

• 3) Ненужная обработка. Потери этого вида возникают, если какие-либо
  свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:
  изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями; конструкция
  изделий необоснованно усложняется; используется дорогая упаковка товара.

Пример устранения потерь. На одном из предприятий, окраска всех
поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу
покрытия. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно.
Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске
невидимых поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.

• 4) Время ожидания. Этот вид потерь вызван простоем работников, машин
  или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции,
  материалов или информации. Причины разные: перебои с поставкой сырья,
  полуфабрикатов; поломки оборудования; отсутствие необходимых документов;
  ожидание распоряжений руководства: неполадки с программным обеспечением.

Пример устранения потерь. В одном из цехов предприятия оборудование
подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет
внедрения системы ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования). Если станок
выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам и те

устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и
работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.

• 5) Скрытые потери от перепроизводства. Это самый опасный вид потерь,
  так как влечет потери других видов. Тем не менее, во многих компаниях
  производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от
  перепроизводства: планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;
  работа с большими партиями; производство объема продукции, превышающего
  уровень спроса; изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;
  дублирование работы.

Пример устранения потерь. На предприятии при планировании
производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки
оборудования. Техника работала на пределе возможностей, объемы росли, но
часть произведенного пылилась на складах. Изучив потребительский спрос, а
также прибыль от каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что
выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, а освободившиеся
ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом. В
результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить
прибыль на десятки миллионов рублей.

• 6) Лишние запасы. Избытки появляются, если сырье и материалы
  закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:
  затраты на содержание складских площадей; ухудшение свойств материалов
  вследствие их длительного хранения; «замораживание» капиталов предприятия.

Пример устранения потерь. На предприятии незавершенное производство
составляло 16 дней. На сборочном участке одних комплектующих было в
избытке, а других постоянно не хватало. После применения методов бережливого
производства удалось организовать ежедневную поставку комплектующих на
участок сборки в необходимом количестве. В результате производство готовой
продукции увеличилось, была получена прибыль в несколько десятков миллионов
рублей, что позволило закупить новейшее оборудование, увеличить зарплату
рабочих и улучшить условия труда.

• 7) Дефекты и их устранение. Потери возникают из-за переделок продукции
  и устранения дефектов, возникших в ходе работы.

Пример устранения потерь. Процент несоответствующей продукции на
предприятии был чересчур большим: заготовки и детали не соответствовали
требованиям. Были усовершенствованы процессы, применены методы контроля
качества в ходе производства: в случае отклонений срабатывает устройство
оповещения и процесс останавливается. Проблему теперь можно устранить
немедленно. В результате количество бракованных изделий было снижено на
80%.

• 8) Интеллектуальные потери. Некоторые эксперты выделяют еще восьмой
  вид потерь: не востребованность идей, предложений работника, направленных на

улучшение деятельности компании, а также его потенциала. Примеры:
выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы; неприятие
руководством предлагаемых полезных изменений; потери времени, навыков,
возможностей что-либо усовершенствовать и приобрести опыт из-за
невнимательного отношения к сотрудникам (руководителю, к примеру, некогда
их выслушать).

• 2. Картирование (составление карты) потока создания ценности
  (КПСЦ). Картирование потока создания ценности – это достаточно простая и
  наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные
  потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному

потребителю.

Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть
проблемные места потока и на основе его анализа выявить все
непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

В общем случае карта потока создания ценности продукта до и после

устранения потерь приведена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Картирование потока создания ценности

• 3. 5С – технология создания эффективного рабочего места. Система 5С
  является базовым инструментом бережливого производства, то есть его внедрение
  обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически
  успешный запуск системы 5С дает сигнал о готовности к дальнейшему
  использованию инструментов бережливого производства. Система 5С включает
  пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Название каждого
  из этих принципов начинается с буквы «С»: сортировка, соблюдение порядка,
  содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.

Этапы внедрения системы.

Первый этап – сортировка. Сортировка означает, что вы удаляете с рабочего
места все предметы, которые не нужны для текущей производственной
деятельности. Только то, что нужно; только в том количестве, которое нужно;
только тогда, когда нужно. Нужно определить необходимые предметы и их
количество на каждом рабочем месте, используя красные ярлыки отметить все
ненужные предметы для выполнения работ. Определить все нужные предметы и
разместить их в специально отведенном месте (рисунок 7).

Рисунок 7 – Сортировка предметов на рабочем месте

Второй этап – соблюдение порядка (рациональное расположение).
Рациональное размещение означает, что предметы расположены так, чтобы их
легко было использовать, и маркированы таким образом, чтобы любой рабочий
мог быстро найти то, что ему нужно. Ключевые слова в данном определении –
«любой рабочий». Пример рационального размещения инструментов, запасных
частей и пр. на рабочем месте приведен на рисунке 8.

Рисунок 8 – Оптимизация технологического процесса ремонта
электропоездов серии ЭР2, ЭР2Т, ЭТ2М, ЭД4М в объеме ТР-1. Моторвагонное
депо Безымянка. Куйбышевская железная дорога

Третий этап – содержи в чистоте (рисунок 9). Содержите рабочее место в
чистоте:

• - определите объекты для регулярной уборки;
• - установите периодичность уборки;
• - договоритесь о правилах;
• - распределите ответственность.

Рисунок 9 – Содержание в чистоте рабочего места

Четвертый этап – стандартизация, т.е. соблюдение аккуратности за счет
регулярного выполнения первых трех С. Требуется составить схему процесса;
определить каждый рабочий шаг и методы работы; разработать рабочие
инструкции; отразить важные данные на доске информации.

Пятый этап – совершенствование, т.е. превращение в привычку
установленных процедур и их совершенствование.

Все действия 5С нужно выполнять не единожды. Согласно двум последним
пунктам системы 5С, действия должны быть стандартизованы и проводиться
регулярно, иначе говоря, стать частью повседневной деятельности.

Пример внедрения инструмента 5С приведен на рисунке 10.

Рисунок 10 – Пример реализации 5С в локомотиворемонтном депо (ТЧР-2
Восточно-Сибирская ТР) Организация рабочего пространства (комната

подменного фонда в РТУ)

Основные результаты применения системы 5С:

• - повышение производительности труда, как следствие повышение уровня
  доходов рабочих и прибыли предприятия;
• - повышение доверия к Компании и её продукции
• - высвобождение площадей;
• - снижение количества несоответствующей продукции.

• 4. Вытягивающее поточное производство. Это такая организация
  производства, при которой последующие операции сообщают о своих
  потребностях предыдущим операциям. Иными словами, правило любой операции
  вытягивающего производства следующее:

• - выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от
  следующей операции;
• - если для следующей операции не требуется ничего производить, следует
  остановить работу. Обратная ситуация называется выталкиванием.

• 5. Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance –
  ТРМ). В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь полное
  изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к

совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании
систему ТРМ. Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на
устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании.
Такими потерями являются:

• - потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные
  поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования);
• - потери энергоресурсов, сырья, материалов;
• - потери рабочего времени.

Ключевым направлением внедрения системы ТРМ является
самостоятельное обслуживание оборудования работником. При традиционных
методах организации производства рабочий занимается изготовлением
продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики -
ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены.
При этом ремонты оборудования носят планово -предупредительный характер, а
действительная потребность в ремонте не учитывается. Наладчики не успевают
выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению
времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание
оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание
оборудования в системе ТРМ - это такой порядок работы, при котором рабочий,
помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку
соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним
оборудования. При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования
первым шагом является обучение работников способам и видам обслуживания
оборудования. Далее для всех типов оборудования, которые переводятся на
самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по
обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым рабочим. По этим работам
разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы,
инструкции, регламенты. Для выполнения этих работ рабочий обеспечивается
необходимым инструментом и материалами.

Следующим важным направлением развертывания системы ТРМ является
проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием
оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс
совершенствования различных элементов производства (использование
человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов,
расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и
поставщиками и др.).

Результаты внедрения системы ТРМ:

• - сокращение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;
• - вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных
  рабочих;
• - снижение времени незапланированных простоев оборудования.

• 6. Визуализация (от лат. visualis - зрительный). Визуализация - это
  любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это
  такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния
  производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние
  системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации: Оконтуривание;
Цветовая маркировка; Метод дорожных знаков; Маркировка краской; «Было»-
«стало»; Графические рабочие инструкции.

Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться
инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести
контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны
постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур
укажет вам место хранения этого инструмента (рисунок 11).

Рисунок 11 - Стеллаж для хранения инструмента (ШЧ-15, Восточно-
Сибирская ж.д.)

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или
иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если
какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть
окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой
же цвет.

Метод дорожных знаков использует принцип указания на предметы,
находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три
основных вида таких знаков: указатели на предметах, обозначающие, где должны
находиться предметы; указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы
должны находиться тут; указатели количества, сообщающие, сколько предметов
должно находиться в этом месте.

«Было»-«Стало» (рисунок 12) - изображение рабочего места/участка/цеха
«до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения,

повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

Рисунок 12 – «Было»-«стало»: ШЧ-5 Восточно-Сибирской железной дороги

Маркировка краской – это метод, который используется для выделения
местонахождения чего-либо на полу или в проходах. Маркировку краской
применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или
транспортных проездов (рисунок 13).

Рисунок 13 – Маркировка краской рабочих зон

Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной
форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем
месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем
месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая

универсализацию рабочих и соблюдение стандартов. Результаты внедрения
визуализации:

• - возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и
  деньги;

предоставление информации о плановых показателях, которых нужно
достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или
иных работ;

• - увеличение производительности;
• - помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении
  узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно
  принимать корректирующие меры;
• - упрощается обучение и передача опыта.

• 7. Канбан. Термин Канбан имеет дословный перевод: «Кан» значит
  видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска. На заводах карточки
  Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и
  рабочие места заранее складироваанными запчастями. Например, процесс
  установки дверей на машины. Около рабочего места находится пачка из 10
  дверей. Двери устанавливаются на машины одна за другой и, когда в пачке
  остается 5 дверей, то заказываются новые двери. На карточке Канбан, пишется
  заказ на 10 дверей и передается тому, кто делает двери. Известно, что двери будут
  изготовлены как раз к тому моменту, как закончатся оставшиеся 5 дверей. И
  именно так и происходит, при установке последней двери прибывает пачка из 10
  новых дверей. И так постоянно, т. е. новые двери заказываются только тогда,
  когда они нужны. Если такая система действует на всём заводе, то нигде нет
  складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по
  запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг
  заказов стало больше или меньше - система сама легко подстраивается под
  изменения.
• 8. SMED - Быстрая переналадка оборудования. По сути, SMED - это
  набор теоретических и практических инструментов, которые позволяют сократить
  время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут.
  Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать
  операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования,
  однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам
  процессов.
• 9. Just-In-Time - точно вовремя. Способ организации производства, при
  котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно
  спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая
  (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда
  предыдущая партия завершена. В результате получается система, в которой
  отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие

рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Список использованных источников

• 1 «Бережливое производство в ОАО «РЖД» Краткий справочник Москва, 2012
• 2 Т.А. Салимова. Управление качеством: учебник для вузов, М.: ОМЕГА-Л. 2011. -
  414 с.
• 3 Глоссарий по бережливому офису / http://www.rzd-expo.ru/innovation/

orporativnaya_quality_management_system/berezhlivoe_proizvodstvo/glossary.pdf
(дата обращения 15.09.2021 г.).

Приложение А

Задания на контрольную работу (тематика разделов)

Таблица А1 – Варианты заданий для контрольной работы

Примеры оформления рисунков и таблиц

Рисунок 1 – Диаграмма Исикавы

Таблица 1 ‒ Некоторые виды документов системы качества

Перечень нормативной документации

• 1. ГОСТ Р 56020-2020 «Бережливое производство. Основные положения и словарь»
• 2. ГОСТ Р 56405-2015 «Бережливое производство. Процесс сертификации систем
  менеджмента. Процедура оценки»
• 3. ГОСТ Р 56245 «Рекомендации по разработке стандартов на системы менеджмента»
• 4. ГОСТ Р 56406 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы
  менеджмента»
• 5. ГОСТ Р 56407 «Бережливое производство. Основные методы и инструменты»
• 6. ГОСТ Р 57522 «Бережливое производство. Руководство по интегрированной
  системе менеджмента качества и бережливого производства»
• 7. ГОСТ Р 57523 «Бережливое производство. Руководство по системе подготовки
  персонала»
• 8. ГОСТ Р 57524 «Бережливое производство. Поток создания ценности»
• 9. ГОСТ Р ИСО 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и
  словарь
• 10. ГОСТ Р ИСО/ТО 10017 Статистические методы. Руководство по применению в
  соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001
• 11. ГОСТ 180 9000-2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и
  словарь.
• 12. ГОСТ 180 9001-2011 Системы менеджмента качества. Требования.
• 13. ГОСТ Р ИСО 19011-2012 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента.
• 14. СТК 1.05.515.1 Методы и инструменты улучшений Методы решения проблем 8
  шагов.
• 15. СТО РЖД 1.05.515.2-2009 Методы и инструменты улучшений. Анализ Парето.
• 16. СТО РЖД 1.05.515.3-2009 Методы и инструменты улучшений. Диаграмма
  Исикавы.
• 17. Свод требований корпоративной интегрированной системы менеджмента качества
  ОАО «РЖД», Утвержден распоряжением ОАО «РЖД» от «30» июня 2010 г. № 1412р.
• 17. Распоряжение ОАО "РЖД" от 16.04.2016 № 669р "Об утверждении методики
  внедрения процессной модели управления и вовлечения персонала в ее реализацию"
  (Вместе с Методикой).
• 18. Распоряжение ОАО "РЖД" от 9 декабря 2020 г. № 2723/р «О положении о
  системе управления качеством ОАО "РЖД".

• 20. Стратегия управления качеством в холдинге «Российские железные дороги».
• 21. СТО РЖД 05.017-2020 "Система управления качеством ОАО "РЖД". Аудиты
  системы и процессов. Основные положения", утвержден Распоряжением ОАО «РЖД» от
  19 августа 2020 года № 1764/р.
• 22. Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО "РЖД",
  утвержденная распоряжением ОАО "РЖД" от 28.06.2010 г. № 11250.
• 23. Руководство по применению бережливого производства при осуществлении
  ремонтов подвижного состава (Методика ОАО "РЖД" М 1.05.001), утвержденное
  распоряжением ОАО "РЖД" от 17.12.2010 г. № 2621р.
• 24. Руководство по применению бережливого производства при пересмотре
  технологии ремонта подвижного состава (Методика ОАО "РЖД" М 1.05.004),
  утвержденное распоряжением ОАО "РЖД" от 06.12.2011 г. № 2628р.